编辑导语：能坐火箭，谁还走路。市场红利对于工作年限不长的互联网人来说，在转化行业或专业选择时把握尤为重要。对于本篇文章会从三个角度讲市场红利是增长最稀缺的因素。值得阅读学习。

这个话题非常有价值，特别是对于工作年限不长的互联网人来说，你们转化行业和专业的成本比较低，甚至换专业也不是不可以的，想让自己薪资和能力快速 提升的方法就是找到一个极速，不是快速，是极速增长的行业。

增长的底层思维是判断市场红利，并且能够进入到一个有巨大红利的市场，极增长的市场。

前年12.19, 我参加了PMtalk三周年的一场分享活动，分享的时间被定在了早上9点30，并且只给了我30分钟，作为一个有起床气的人，周六北京还降温了，会场离我住的地方非常远。这些条件叠加在一起，短短的30分钟，对的住这些让我非常佩服大早上赶到会场的听众。我就分享一个最重要最重要的内容：市场红利是增长最稀缺的因素。

本篇文章会从三个角度讲市场红利是增长最稀缺的因素，第一部分结合自己的经历讲一下，进入到一个糟糕的夕阳行业和一个朝阳行业是什么样的。第二部分讲下红利是如何产生的，大家看明白底层逻辑会有助于理解到市场红利。第三部分讲如何判断红利。第四部分作为补充讲一下红利可能需要思考的其他因素。

“就算与时间为敌，就算与全世界背离。”——《时间煮雨》

这句话是对夕阳行最好的解释，什么是夕阳行业，无法再提供高于市场用户价值的行业即为夕阳行业。

这个感受还要从我自身的经历说起我刚工作的时候加入了中国移动飞信的项目，当时收到offer觉得起码是飞信，至少有名气的，于是就去了，但是大家要知道这是2013年的飞信，2013年微信已经开始指数级的增长，所以我和罗老师一样也被冠以行业冥灯的称呼，只不过罗老师是大冥灯，我是小冥灯。在飞信的工作的这段时间，无论你做什么功能，想什么策略，每天都有数万用户流失。

后来我才明白任何一个行业，大到行业，再推导到小业务，都是有行业和业务前提假设存在的。曾经的飞信极速增长是因为它创造了很大的用户价值：移动用户之间可以发送消息，成为移动用户可以享受这种网络效应 。这种用户价值随着市场外部环境变化——3G网络和智能手机的兴起，价值变得越来越低。基于熟人之间的数据网络发送图片，语音，文字新价值网络远大于移动用户之间发消息的价值，微信逐步的替代了三家运营商的在线消息的市场地位。

市场是永远变动的，之前成立的的用户价值就会逐渐变化，极速变化是有窗口期的，如果你没有做成微信，这时候你能做的只有离开这个行业，这就是个人扛不过大时代。整个运营商在线消息业务不行了。你怎么折腾想什么方案都没有作用。当然可能短期内策略会有正向改善。但是站在长期和宏观看，业务一定会逐步衰退。

18年换到一家互金公司，上帝说欲让其灭亡，必让其疯狂，尽管已经听到了一些P2P轰隆隆的暴雷声，因为一些小环境的原因，我还是进入到了P2P的行业，那时候P2P正是疯狂的时候，你会发现业务增长真的so easy。虽然底层商业价值不一定成立，用户的本金不一定回来，但是在高利息的吸引下，每天还是会有大笔钱涌进来。你投放一个广告，就会有大批的用户进来。这就是在一个红利的市场上你怎么做怎么都有收益。

结果没过几个月，我们也暴雷了。交易量直接缩小两个数量级，之后又跌倒了百分之几。对，你没看错百分之几，就是假设之前每天交易量有4个亿，先变成了400万之后变成了40万。就是这样的一个衰减速度。都不是腰斩的概念，而是自由落体的概念，对于经过P2P极速红利和极限失速得我来说，对于朝阳所能带来的「好处」有着特别真实的体会。

P6可行，P7创造力， P8权衡，P9变迁，P10方，这时俞军对于产品经理的每个层级能力定义，从P8开始之后的所有层级都需要非常稀缺的环境，很多产品经理问我如何选择行业，我的回答永远是最好当然是有业务体量且高速增长，退一步肯定是找一个业务体量（用户量）大的业务。因为快速增长是可遇不可求的事情。互联网人除了学习一些固有知识以外，最重要的是就实践，而一个快速增长的行业最稀缺。

（1）从经验与能力看红利的重要

P8这个层级之后一个快速增长的行业对互联网人的价值远好过一个已经到了成熟期的行业，因为权衡对于高速增长的行业里的从业者价值更大。在一个成熟的市场里，虽然需求多，也存在权衡，但是这时候公司多半是一个市场占有率很高的状态，快速增长的时候多半是竞争的博弈状态，那么权衡的成本就更高。

一个高速增长的行业你就会快速看到从PMF，到高速增长到成熟是什么样。因为大分部人没有经历变迁，所以一个快速成长的业务，如何护航好业务很多人是没有见过的。大家多半都是在某个阶段，比如很多人在PMF，很多人经历过增长，但是一个人如果在一段职场生涯中经历了，PMF，快速增长，那么他就会比那种只经历了某些阶段的职场人要稀缺。

虽然「建过」远比「见过」厉害，但是绝大部分人只要做到「见过」就秒杀大部分人了。因为「建过」太过稀缺，就是P10方，我可以见过一个业务线的发展，之后再建一个业务线，从中抽象方。但是只要做到「见过」其实就已经很值钱了。它就比没有见过在可靠度上好很多，换做企业它肯定是要买可靠度的，也就是说，你见过一个业务快速增长如何护航，可靠度就好很多了。因为见过之后问题就是成为了一个封闭的问题，这和美国和其他国家造原子弹是一样的，美国是第一个造原子弹的国家，所以能不能造出来，怎么造都是不确定的，你没见过。但是一旦造出来，他就成为了一个封闭问题，就好解决多了。

（2）从个人待遇上看红利的重要

职场人想快速提升自己价值的方式，就是进入一个极速增长的行业，在这个极速增长的行业公司中工作，并且跟对一个对自己赏识的大佬，这个三个条件首要的还是极速增长的行业。

这和战争是一个到道理，大部分时候市场是均衡状态（和平年代）这时候论资排辈，就是千军万马过独木桥，只有一个市场快速变动了，只要你的能力能够匹配这个快速地行业，你就会火速晋升。这时候除了能力有机会遇到一个稀缺的环境去锻炼以外，随着公司组织规模的扩大，你的对应职位也会提升。

我们说看懂红利非常重要，但是看懂红利为什么这么难呢，主要有三个原因，认知，信息，位置。有一句话叫做我们赚的钱都是认知内的钱。选择什么职位，什么行业，第一次层还是动机问题，就是你想去什么样的行业，之后才是你有没有能力去，你选这个行业中的哪个公司。、

只要能够选中最终头部的前三的公司，当然这个选择其实也很难，因为通常一个领域快速变化只会有三家公司最终能够持续的跑下去，甚至可能只有头部前两名才能够够生存。所以如果我们把人生的时间当做投资，选择什么样的公司和行业是非常重要的。

第二重要的就是信息，认知是最重要的，如果没有认知或者说动机，给了你信息其实也没有用的。信息是为了辅助判断，如果信息足够清楚，只要你的认知不是太糟糕，都可以做出非常好的选择。

信息是第二重要的。很多时候行业的数据我们拿不到，比如市场的渗透率，或者说行业的增速，其实我们是不知道的，这样又会反过来影响我们的判断，看待一个行业不光光是感性的，还有理性定量的认知。

这就说到第三个因素位置，为什么我鼓励毕业生去顶级的大公司，就是因为你接触到的信息是不一样的。以及看到的，处理到的，怎么做专业的事情是不一样的。为什么很多人创业总是想到开饭馆或者开民宿等想法，是因为他们接触到的信息只有这些，他们能想到的信息也只有这些。

这个世界不单单资源会产生马太效应，就算是信息，资源都会产生马太效应，头部的公司因为在头部就会有大量的其他公司要合作，要资源，甚至要投资（考虑到中国大厂互联网公司都有战略投资部）所以他们能够接触到很多创公司的方向以及相关业绩，得到更为全面的信息，也就更容易具有上帝视角判断方向。

那么我们如何判断市场是否有红利呢？先说一个很粗糙的办法就是随大流并且冷静，随大流的逻辑是比如一些热门行业独角兽，都可以去尝试，行业公认的独角兽不管是资本产生的，还是市场真实商业模式成立的，都是可以进入的行业，因为他都存在业务的急速增长。

虽然这是一种很粗糙的判断方法，甚至很多人会乌合之众来解释，会搬出来芒格的那句“跟随主流只会让你趋近于平均值”，我都认为这没什么，因为大部分的策略其实都是错的，能够进入到平均值，某个层级的平均值是非常不错的。关键是你不随大流自己想的难度远远高于随着大流的结果。

下面我们说下如何更为精细的判断市场红利

刚才说道大部分的市场是均衡状态的，只有很短的一段时间时常会快速波动，要想理解这种快速波动，看到下一次红利，就要从理解红利如何产生开始，而理解红利的产生就要先看懂价值链。

价值链就是从价值创造到交付到用户手中的一个价值传导链条，通常市场中有既定的价值链，每个环节都有既定的主要价值创造者，这个链条是均衡的，同时会有替代品和潜在威胁者。

市场没有变化的情况下，价值会从供应者传导到用户，新入者一般侵入都比较困难，因为他提供的价值要大于当前价值链传导的价值，以及用户的迁移成本。

用户价值 = (新体验-旧体验) – 替换成本

否则用户为什么要迁移到他的价值链上。当前的价值链上如果企业提价，那么用户可能就会转移到新进入的威胁者那里，或者替代品上面去。

我们用一个例子来说明什么是价值链。

我们把价值链拆开食材采买后，厨师对食材进行烹饪，然后交到服务员手中，最终送到就餐用户的桌上。这就是个价值传导的过程。如果你提价，用户可能会去其他的地方吃饭。同时向麦当劳这样的门店，由于规模效应，对上游食材的供应方有很大的议价空间，导致他的价格会非常有竞争力，加上品牌效应，对下游的用户获客会比较容易，两个效应的加成会导致他在汉堡快餐这个价值链上占有一个位置。如果你想进来，那么效率比它高（比它价格低）要么差异化（口味不同）其实是比较困难的。

“产品经理以用户价值为工具，打破旧的价值链，建立对己方有利的价值链的过程。”——俞军产品方

所以只有市场发生极速变化的时候就是新的进入者的机会。比如技术上有突破，供应链发生了极速变化，或者下游用户需求已经被满足可能会产生大量新需求的产品用户，这些都会导致原来的价值链，逐渐走下坡路，整个价值网出现新的价值节点。

这也就是为什么大多数的增长都是很费力的。因为市场如果是一个均衡的状态，反映到数据上就是用户是一个线性增长的模式，那么你就很难快速增长，无论是大到业务，小到具体功能的指标都一样的。

（1） 美团的业务周期波动

我们以美团来举个例子。2009年王兴进入到团购市场。搭建了一个从用户到店的体系， 这个体系支撑了美团大概5年的增长，直到2013年才出线第二个核心业务就是外卖。

（2）咖啡行业周期波动

我们看一个传统行业1999星巴克进入到中国市场。到了2017年瑞幸咖啡在望京SOHO开了第一家店。18年这个行业产生一次特别大的增长红利。

咖啡最早在国内针对也是出国或者对西方文化有认知的人，这些人通常属于高收入群体，所以星巴克一开始也是在1线城市布局，定价一个是最高的。之后逐渐下沉，市场才打开了红利极速变化的时代，接受咖啡的人越来越多，出现了下沉市场，瑞幸很快占有了10元到20元的咖啡空间。

2018年星巴克迎来了向下沉市场拓展门店的机会。从1999年星巴克进入市场，这个市场进入到高速增长期，艾瑞咨询反馈要到2012年到2019年才开始高速增长。星巴克经历了14年的漫长的PMF期。

瑞幸的招股说明书也反应了2018年是用户快速增长的一年，可见星巴克和瑞幸到了2018年迎来高速增长期。这个行业从星巴克进入到瑞幸进入等了14年。

（3）电商与零售商店的周期波动

回到大家比较熟悉的互联网电商行业，淘宝上2003年成立的，拼多多于2015年9月成立。如果我们以拼多多作为新的电商交易平台，那么电商交易平台的变化时间是12年。

（4）短视频周期波动

换到视频直播和短视频这个领域。其实2013年9月腾讯就做了微视频。2016年9月20日抖音上线。这个行业稍微好一些，从历史变动看，3年迭代一次，但是目前迭代到抖音这里几乎暂时看不到变化。所以行业以抖音为暂时的终点行业新变化周期也要3年一次。

我个人是比较反感说产品经理引导用户的，我更喜欢迎合用户，引导有牵引和指导的意思，更多思路上讲引导更强调产品经理可以改变用户，但是产品更多的是顺势而为，迎合代表了用户不可改变，用户本身就有这个需求，你通过产品化的方法解决他们的痛点。

很多人会拿iPhone的例子出来反驳，但是事实上用户有随时上网，听音乐，并且携带设备越来越少的需求，甚至是更大的手机屏幕的需求。这些并不是不存在，只不过是乔布斯做出了iPhone迎合了用户的需求。并不是乔布斯指导了用户。

好比抖音短视频，创新出来的产品，那么它看上去没有迎合任何人，我认为他还是迎合了用户，他们为用户放松和娱乐提供了更丰富的解决方案。

所以用迎合这个词能够更为客观地看待产品的市场规模，主观的引导总会夸大市场的规模，用户的底层需求一直没有变除了贪嗔痴，永远想要物美价廉，需要解决平庸与无聊，这些需求相对来说长期稳定。短视频也好，拼多多也好，都是为了去迎合消费者的不同的需求。

用户永远都是喜欢多快好省的，那么只要满足了基础的需求之后，用户就会对产品有更高的追求，就会出现新的细分领域。这种可能是品牌主张的，比如百事可乐之于可口可乐，可能是用户对食物有更高从满足到更高追求，比如in-n-out之于麦当劳。

这就是最近中国很火的消费升级，当所有品类都基本覆盖的时候，那么整体上市场进入到供大于求的状态，从消费和经济发展必然会出现愿意支付更多价格来买更好服务的新群体。

这样就会从价值链的用户端分流出新的用户群来，必然就有商家提供新服务，新品类，这样最上面一条就走通了。这就是俞军说的“产品经理以用户价值为工具，打破旧的价值链，建立对己方有利的价值链的过程”，如果没有消费者的需求的变化，那么做快餐食品的你很难侵入到麦当劳，肯德基等快餐店的这条价值链，当消费者对更新鲜的食材有追求，这样才有了类似in-n-out之类追求质量的汉堡出现。新进入者一定是接入市场红利的变化，创造更大的用户价值，要么是同一拨用户是原用户的细分用户。

技术突破产生成本快速下降。这里我们不得不提到詹森等式Q=Fr(L,K,M,C :T) 产量等于外部规则固定下，劳动力，资本，原材料（这里可以指代上游生产方提供的产品）公司的内部规则，与技术。当我的技术变化的时候，就可以产生巨大的产生，进而降低成本。

而成本降低了市场需求就会增大。比如中国汽车市场就是一个典型的例子，你能说中国人没有开汽车的需求吗？其实是有的，但是2000年以前，成本是非常高的，中国一辆桑塔纳的价格和一所住宅的价格差不多，随着中国经济的发展，考虑到通胀，大家可以看看现在一辆桑塔纳的价格是多少。

（1）美团外卖

再比如美团外卖，在美团外卖之前很多饭店是提供外卖的，为什么之后会出现一个平台来送外卖，这相当于多出来一个节点。按互联网的理论来说不是节点越少，才是越正确的吗？与我们通常的想法不同的。

美团外卖能够产生巨大的市场红利有两个技术成本的下降，第一，智能手机的成本下降，让平台可以获取每个外卖员物理所在位置，这样可以优化配送效率。第二，电动车的成本也再下降，使得整体的配送成本下降。

这样美团就在原来的价值链上增加了一个价值节点，反而加速了用户和饭店的撮合交易。

这就是典型的技术发生变化导致价值链产生了新的变化，如果外卖配送成本不下降，那么上面的价值链用户就会少，大部分还是到门店去吃饭。但是由于关键技术的成本下降了，那么会导致用户迁移到新的美团外卖价值链上。

（2）无人配送

那么，我们看美团做无人配送的逻辑就很清晰了，还是美团外卖的价值链，外卖很大的成本结构是给到外卖配送人员的，如果未来变成无人配送，那么就从每次外卖人员赚取的变动成本，变成了配送机器的固定成本，同时食品安全，客户服务等等一系列额外的保障实施成本都会下降。这将构建一个新的价值链。

（3）AR与VR

刚才讲到了如果发现红利就随大流，但是有一个问题就是要判断一下什么样的产品随大流，还有一种就是主观判断逻辑，2016年火过一阵子AR和VR，作为产品经理我个人体验了一把，除了技术不成熟之外，价格过于昂贵也是一个原因，从他们给我提供的用户价值来看，我认为售价2000元左右才合适，如果说这个感觉需要6000到8000我认为AR或者VR还没有到达技术的井喷期。所以看到一些「红利」不单单是杀进去随大流，也可以做简单的判断就是成本上是否大众可以接受的。我觉得AR和VR的价格还是在early adopter的阶段。

（4）成本结构发生十倍速的变化

还要一个看待成本的量化逻辑就是看成本是不是十倍的速度往下降，比如当年马斯克做电动车，很多人说最贵的是电池，但是马斯克看了电池的原材料分析它不应该这么贵，最终他们把电池的成本降了一下来。

任何市场发生巨大变化，从供给和需求的角度看，但是只从这两个角度看还是不够的，有时需要从更大的维度上去看，造成供给和续期变化多方面的，常用的模型是PEST（P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology））。有时候供给和需求是一个综合作用的结果，但是无外乎都是需求变化或者供给变化产生的巨大增长。

比如共享单车，之前都是各个地方在做，但是运营城市单车是一个地方机构不擅长的，这就涉及到一个市场准入的规则问题，首先地方要松口准入这些共享单车，这可以认为是politics政策上的变化是的，市场的供给对外开放，其次是随着中国的汽车占有率不断升高，自行车厂的产能过盛，也需要一个方式来对接过剩产能。

第三是中国的移动互联网4G信号的普及使得对车辆定位的成本极速变化，以及用户实现移动支付的成本快速降低，这些综合原因造成了共享单车在中国的成功。

所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错误的时间点试过很多次。如果你有一个做法是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。

这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个大的宏观分析里有一个叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。”

下面说一些如果你进到一个产品里面，无论是创业公司还是已经业务稳定的公司，如何在微观上判断是否进入到红利期。这里并不是看招聘人员的数量，公司规模的扩充速度，以终为始，我们还是看业务增速。

（1）通过供需压力判断

真正的红利到来的时候，你只需要打通供需就会有极速增长，所以你的PMF产品一定不需要特别精致，他就是很粗糙就可以获得用户增长的。

比如当初我们逾期后，虽然新的理财产品购买量极速下降，但是随着逾期量极速提升，用户就会有兑付的需求，很多用户甚至找到我们说能不能提供一些以物抵债的商品，用户会主动来告诉你方案。这让我想到美团做外卖的时候，由于市场需求强烈，很多商家把外卖挂到了团购的界面。

大家想想一下这个产品有多粗糙。很多逾期的企业也找到我们希望能够以物抵债，这时候其实需求就是非常明确的，我们的MVP产品就是一个banner提供了一些空气净化器，然后24小时卖空了。之后我们买了一个电商平台的源代码，非常粗糙，但是GMV很快就过了一个亿。你完全不需要特别努力只要市场真的需要你，你怎么做都会很容易。

“真正的核心竞争力一是发现机会的能力，真正的机会来的时候很容易做出成果，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的。”

（2）用户与GMV增速来看待市场红利

看用户和GMV的增速是否成指数级增长，如果没有那么证明你们要么过了快速增长的时期，要么快速增长的时期还没有到。

这是Uber招股说明书上的GMV增速的视图

（3） CAC的成本来看待市场红利

通常提供新价值的时候，用户的口碑或者因为用户需求足够强，那么作为平台的你们获取用户的成本肯定是低于现在存价值链的节点的。最明显的就是拼多多。

我们可以看到拼多多作为一个新进入者他的获客成本是很低的。如果拼多多成本很高，作为一个新进入者他的LTV可能并没有淘宝那么长。那么作为一个新进入者你怎么赢利呢。所以新进入者一定是有市场红利的，导致他的CAC获客成本会低于现在价值链中的对手。

1. 估算市场体量

市场体量是一定重要的，就算是一个快速增长的市场，但是如果这个市场最终的规模并不大，那么快速增长很可能很快就到终点了。

TAM (total addressable/available market) 指的是所有可能会购买你的产品的用户数，不考虑竞争对手。这跟行业规模还是有区别的，比如之前举的例子里，手机行业里的功能手机，或者餐饮行业里的素食餐馆等等。

SAM (serviceable available market) 指的是在现有商业模式下，在TAM里你可以获取的。比如一个游戏目前只有中文版，就需要把不说中文的TAM去掉。或者一个电商的供应链仅仅能覆盖一个小的市场，那还要缩小TAM范围。

SOM (service obtainable market) 指的是考虑现实的制约因素，竞争条件等等，实事求是地讲，团队觉得可以获取的用户。比如品牌认知，价格等。

这个估算模型有两种应用方法：

自下而上：根据现有的业绩数据向上推到估算，做一些时间序列上的拟合。这种方法对于有一定数据积累，希望量化下一阶段的增长目标的团队比较有用。

自上而下：根据市场大小向下估算。这种方法经常被应用于衡量早期的产品点子的潜力。理想状态下最好是TAM会变得逐步扩大，这个TAM到SOM的漏斗并不是固定的，随着外部市场环境的变化，TAM可能会逐步变大。

（1）规模效应最好的是梅尔卡夫效应

梅尔卡夫效应是随着节点的增加，每增加1个节点，整个网络的价值都会增加。用公式表达是Y=k*n²

这种效应一旦用户量或者说节点数量过了某个极速增长启动点后，就会进入到极速增长的阶段。但是如果没有过这个点其实速度是很慢的。

同样梅尔卡夫效应一旦快速增长形成网络就很难打破，除非满足另外一个价值网。这里面只有类似社交和通信类在线的产品具备梅尔卡夫效应，即所有价值传导都是在线上进行的。且交易双方身份不明显，一个人即使「买方」可能也是「卖方」。如果买方和卖方身份明确不会转化的就是第二种形态：双边效应。

（2）之后是双边效应

双边效应的特点是作为平台连接买家和卖家，更多的买家会吸引更多的卖家，更多的卖家会吸引更多而买家。它也会有一个正向循环的流程，这里面也会有一个极速增长的启动点。梅尔卡夫的逻辑不同是双边效应增长的速度没有那么快。套用到公式上Y=k*m*n他的增长属于线性增长。

但是由于上边市场获取两边「买方」和「卖方」的速度不一样，斜率会不一样。这就是涉及到你的业务的范围。最好的是淘宝这类的交易，他几乎不限制区域，你可以认为他是一个全国的交易平台。然后到了团购他的范围获取「买方」和「卖方」的速度就会变成一个城市一个城市，到了外卖会变成一个街区一个街区。所以获取不同的业务模式获取一个「买方」和「卖方」产生的价值和红利是不一样的。

（3） 零售和租赁

这里面还有两种是不会有增长飞轮效应。

他们不太会启动类似梅尔卡夫和双边市场的增长飞轮，但是他们也可以有快速的增长红利。这种多半是用户的需求发生了变化，或者是提升，或者是迁移，这时候新进入者如果想快速的增长，就是拼命地覆盖新用户，快速的搭建好供应链，要么是他从供应链买了产品，卖给下游。要么可以快速的整合上游，快速的提供稳定的服务给到用户。这就涉及到下一个问题。阻碍市场是否有极速增长的很重要的原因是供应链是否可以规模化。

这就是看你的交易单元是不是可以标准化的，举例说明外卖和出行市场都是可以标准化的，用户只关心从A点到B点，至于每次是谁来送并不是很重要的，有一些就是需要服务撮合的，但是这种不一定不能标准化，比如贝壳虽然是经纪人服务，但是房屋服务是一个可以标准化的商品交易。

有一些服务是很难标准化的，比如婚礼庆典这种，属于有创意类的，每对新人对于婚礼的要求都是不一样的，所以就不容易标准化，再比如出国留学中介，每个人的要求都不一样，资质，分数，想去的学校都不一样，属于复杂交易。再比如问诊，也是不容易标准化的一个领域。餐饮其实也是不容易标注化的。

所谓的标准化有一个很重要的指标就是当我快速扩大用户量的时候，我能否提供稳定的品质，其实很多餐馆做不大就是因为他开新店没法保证品质。标准化是一个很有趣的问题，我们先讲到这里，有机会可以单独写一篇文章。

市场集中度有两种维度，第一种防范就是看前三名的市场占有率，一般用CR表示。例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3 就是100%，这是方法之一。另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业 的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。

以终为始，最终如果只有1家主要公司的时候其实这个领域增速一定是最快的，因为要迅速的扩展用户，形成规模效应，大家都必须要跑第一才能活，这时候增速是最重要的。随着这个市场可以容纳玩家数量不一样，那么也决定了增速和市场规模。

这为我们选择行业和公司都提供了参考依据，如果你判断这个行业是快速增长的，最终的公司会有3到4个，但是能接纳你的公司并不是头部公司，那么我建议你也不要去，因为这快速增长的红利会被头部公司吃掉，排在后面的公司并不一定有快速的增长。

所以最终我们总结一下，看懂红利，发现红利，判断红利最终是否进入到这个行业是需要多重判断的，除了有一双敏锐的投资眼光，还需要做到的是打铁还需自身硬，没有红利的时候你能做的就是磨刀待战等到有机会的时候，有资格上牌桌，毕竟所谓的职场开挂就是用市场红利的杠杆。

公众号：阿润的增长研习社（ID：arungrowth365）

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

编辑导语：能坐火箭，谁还走路。市场红利对于工作年限不长的互联网人来说，在转化行业或专业选择时把握尤为重要。对于本篇文章会从三个角度讲市场红利是增长最稀缺的因素。值得阅读学习。

这个话题非常有价值，特别是对于工作年限不长的互联网人来说，你们转化行业和专业的成本比较低，甚至换专业也不是不可以的，想让自己薪资和能力快速 提升的方法就是找到一个极速，不是快速，是极速增长的行业。

增长的底层思维是判断市场红利，并且能够进入到一个有巨大红利的市场，极增长的市场。

前年12.19, 我参加了PMtalk三周年的一场分享活动，分享的时间被定在了早上9点30，并且只给了我30分钟，作为一个有起床气的人，周六北京还降温了，会场离我住的地方非常远。这些条件叠加在一起，短短的30分钟，对的住这些让我非常佩服大早上赶到会场的听众。我就分享一个最重要最重要的内容：市场红利是增长最稀缺的因素。

本篇文章会从三个角度讲市场红利是增长最稀缺的因素，第一部分结合自己的经历讲一下，进入到一个糟糕的夕阳行业和一个朝阳行业是什么样的。第二部分讲下红利是如何产生的，大家看明白底层逻辑会有助于理解到市场红利。第三部分讲如何判断红利。第四部分作为补充讲一下红利可能需要思考的其他因素。

“就算与时间为敌，就算与全世界背离。”——《时间煮雨》

这句话是对夕阳行最好的解释，什么是夕阳行业，无法再提供高于市场用户价值的行业即为夕阳行业。

这个感受还要从我自身的经历说起我刚工作的时候加入了中国移动飞信的项目，当时收到offer觉得起码是飞信，至少有名气的，于是就去了，但是大家要知道这是2013年的飞信，2013年微信已经开始指数级的增长，所以我和罗老师一样也被冠以行业冥灯的称呼，只不过罗老师是大冥灯，我是小冥灯。在飞信的工作的这段时间，无论你做什么功能，想什么策略，每天都有数万用户流失。

后来我才明白任何一个行业，大到行业，再推导到小业务，都是有行业和业务前提假设存在的。曾经的飞信极速增长是因为它创造了很大的用户价值：移动用户之间可以发送消息，成为移动用户可以享受这种网络效应 。这种用户价值随着市场外部环境变化——3G网络和智能手机的兴起，价值变得越来越低。基于熟人之间的数据网络发送图片，语音，文字新价值网络远大于移动用户之间发消息的价值，微信逐步的替代了三家运营商的在线消息的市场地位。

市场是永远变动的，之前成立的的用户价值就会逐渐变化，极速变化是有窗口期的，如果你没有做成微信，这时候你能做的只有离开这个行业，这就是个人扛不过大时代。整个运营商在线消息业务不行了。你怎么折腾想什么方案都没有作用。当然可能短期内策略会有正向改善。但是站在长期和宏观看，业务一定会逐步衰退。

18年换到一家互金公司，上帝说欲让其灭亡，必让其疯狂，尽管已经听到了一些P2P轰隆隆的暴雷声，因为一些小环境的原因，我还是进入到了P2P的行业，那时候P2P正是疯狂的时候，你会发现业务增长真的so easy。虽然底层商业价值不一定成立，用户的本金不一定回来，但是在高利息的吸引下，每天还是会有大笔钱涌进来。你投放一个广告，就会有大批的用户进来。这就是在一个红利的市场上你怎么做怎么都有收益。

结果没过几个月，我们也暴雷了。交易量直接缩小两个数量级，之后又跌倒了百分之几。对，你没看错百分之几，就是假设之前每天交易量有4个亿，先变成了400万之后变成了40万。就是这样的一个衰减速度。都不是腰斩的概念，而是自由落体的概念，对于经过P2P极速红利和极限失速得我来说，对于朝阳所能带来的「好处」有着特别真实的体会。

P6可行，P7创造力， P8权衡，P9变迁，P10方，这时俞军对于产品经理的每个层级能力定义，从P8开始之后的所有层级都需要非常稀缺的环境，很多产品经理问我如何选择行业，我的回答永远是最好当然是有业务体量且高速增长，退一步肯定是找一个业务体量（用户量）大的业务。因为快速增长是可遇不可求的事情。互联网人除了学习一些固有知识以外，最重要的是就实践，而一个快速增长的行业最稀缺。

（1）从经验与能力看红利的重要

P8这个层级之后一个快速增长的行业对互联网人的价值远好过一个已经到了成熟期的行业，因为权衡对于高速增长的行业里的从业者价值更大。在一个成熟的市场里，虽然需求多，也存在权衡，但是这时候公司多半是一个市场占有率很高的状态，快速增长的时候多半是竞争的博弈状态，那么权衡的成本就更高。

一个高速增长的行业你就会快速看到从PMF，到高速增长到成熟是什么样。因为大分部人没有经历变迁，所以一个快速成长的业务，如何护航好业务很多人是没有见过的。大家多半都是在某个阶段，比如很多人在PMF，很多人经历过增长，但是一个人如果在一段职场生涯中经历了，PMF，快速增长，那么他就会比那种只经历了某些阶段的职场人要稀缺。

虽然「建过」远比「见过」厉害，但是绝大部分人只要做到「见过」就秒杀大部分人了。因为「建过」太过稀缺，就是P10方，我可以见过一个业务线的发展，之后再建一个业务线，从中抽象方。但是只要做到「见过」其实就已经很值钱了。它就比没有见过在可靠度上好很多，换做企业它肯定是要买可靠度的，也就是说，你见过一个业务快速增长如何护航，可靠度就好很多了。因为见过之后问题就是成为了一个封闭的问题，这和美国和其他国家造原子弹是一样的，美国是第一个造原子弹的国家，所以能不能造出来，怎么造都是不确定的，你没见过。但是一旦造出来，他就成为了一个封闭问题，就好解决多了。

（2）从个人待遇上看红利的重要

职场人想快速提升自己价值的方式，就是进入一个极速增长的行业，在这个极速增长的行业公司中工作，并且跟对一个对自己赏识的大佬，这个三个条件首要的还是极速增长的行业。

这和战争是一个到道理，大部分时候市场是均衡状态（和平年代）这时候论资排辈，就是千军万马过独木桥，只有一个市场快速变动了，只要你的能力能够匹配这个快速地行业，你就会火速晋升。这时候除了能力有机会遇到一个稀缺的环境去锻炼以外，随着公司组织规模的扩大，你的对应职位也会提升。

我们说看懂红利非常重要，但是看懂红利为什么这么难呢，主要有三个原因，认知，信息，位置。有一句话叫做我们赚的钱都是认知内的钱。选择什么职位，什么行业，第一次层还是动机问题，就是你想去什么样的行业，之后才是你有没有能力去，你选这个行业中的哪个公司。、

只要能够选中最终头部的前三的公司，当然这个选择其实也很难，因为通常一个领域快速变化只会有三家公司最终能够持续的跑下去，甚至可能只有头部前两名才能够够生存。所以如果我们把人生的时间当做投资，选择什么样的公司和行业是非常重要的。

第二重要的就是信息，认知是最重要的，如果没有认知或者说动机，给了你信息其实也没有用的。信息是为了辅助判断，如果信息足够清楚，只要你的认知不是太糟糕，都可以做出非常好的选择。

信息是第二重要的。很多时候行业的数据我们拿不到，比如市场的渗透率，或者说行业的增速，其实我们是不知道的，这样又会反过来影响我们的判断，看待一个行业不光光是感性的，还有理性定量的认知。

这就说到第三个因素位置，为什么我鼓励毕业生去顶级的大公司，就是因为你接触到的信息是不一样的。以及看到的，处理到的，怎么做专业的事情是不一样的。为什么很多人创业总是想到开饭馆或者开民宿等想法，是因为他们接触到的信息只有这些，他们能想到的信息也只有这些。

这个世界不单单资源会产生马太效应，就算是信息，资源都会产生马太效应，头部的公司因为在头部就会有大量的其他公司要合作，要资源，甚至要投资（考虑到中国大厂互联网公司都有战略投资部）所以他们能够接触到很多创公司的方向以及相关业绩，得到更为全面的信息，也就更容易具有上帝视角判断方向。

那么我们如何判断市场是否有红利呢？先说一个很粗糙的办法就是随大流并且冷静，随大流的逻辑是比如一些热门行业独角兽，都可以去尝试，行业公认的独角兽不管是资本产生的，还是市场真实商业模式成立的，都是可以进入的行业，因为他都存在业务的急速增长。

虽然这是一种很粗糙的判断方法，甚至很多人会乌合之众来解释，会搬出来芒格的那句“跟随主流只会让你趋近于平均值”，我都认为这没什么，因为大部分的策略其实都是错的，能够进入到平均值，某个层级的平均值是非常不错的。关键是你不随大流自己想的难度远远高于随着大流的结果。

下面我们说下如何更为精细的判断市场红利

刚才说道大部分的市场是均衡状态的，只有很短的一段时间时常会快速波动，要想理解这种快速波动，看到下一次红利，就要从理解红利如何产生开始，而理解红利的产生就要先看懂价值链。

价值链就是从价值创造到交付到用户手中的一个价值传导链条，通常市场中有既定的价值链，每个环节都有既定的主要价值创造者，这个链条是均衡的，同时会有替代品和潜在威胁者。

市场没有变化的情况下，价值会从供应者传导到用户，新入者一般侵入都比较困难，因为他提供的价值要大于当前价值链传导的价值，以及用户的迁移成本。

用户价值 = (新体验-旧体验) – 替换成本

否则用户为什么要迁移到他的价值链上。当前的价值链上如果企业提价，那么用户可能就会转移到新进入的威胁者那里，或者替代品上面去。

我们用一个例子来说明什么是价值链。

我们把价值链拆开食材采买后，厨师对食材进行烹饪，然后交到服务员手中，最终送到就餐用户的桌上。这就是个价值传导的过程。如果你提价，用户可能会去其他的地方吃饭。同时向麦当劳这样的门店，由于规模效应，对上游食材的供应方有很大的议价空间，导致他的价格会非常有竞争力，加上品牌效应，对下游的用户获客会比较容易，两个效应的加成会导致他在汉堡快餐这个价值链上占有一个位置。如果你想进来，那么效率比它高（比它价格低）要么差异化（口味不同）其实是比较困难的。

“产品经理以用户价值为工具，打破旧的价值链，建立对己方有利的价值链的过程。”——俞军产品方

所以只有市场发生极速变化的时候就是新的进入者的机会。比如技术上有突破，供应链发生了极速变化，或者下游用户需求已经被满足可能会产生大量新需求的产品用户，这些都会导致原来的价值链，逐渐走下坡路，整个价值网出现新的价值节点。

这也就是为什么大多数的增长都是很费力的。因为市场如果是一个均衡的状态，反映到数据上就是用户是一个线性增长的模式，那么你就很难快速增长，无论是大到业务，小到具体功能的指标都一样的。

（1） 美团的业务周期波动

我们以美团来举个例子。2009年王兴进入到团购市场。搭建了一个从用户到店的体系， 这个体系支撑了美团大概5年的增长，直到2013年才出线第二个核心业务就是外卖。

（2）咖啡行业周期波动

我们看一个传统行业1999星巴克进入到中国市场。到了2017年瑞幸咖啡在望京SOHO开了第一家店。18年这个行业产生一次特别大的增长红利。

咖啡最早在国内针对也是出国或者对西方文化有认知的人，这些人通常属于高收入群体，所以星巴克一开始也是在1线城市布局，定价一个是最高的。之后逐渐下沉，市场才打开了红利极速变化的时代，接受咖啡的人越来越多，出现了下沉市场，瑞幸很快占有了10元到20元的咖啡空间。

2018年星巴克迎来了向下沉市场拓展门店的机会。从1999年星巴克进入市场，这个市场进入到高速增长期，艾瑞咨询反馈要到2012年到2019年才开始高速增长。星巴克经历了14年的漫长的PMF期。

瑞幸的招股说明书也反应了2018年是用户快速增长的一年，可见星巴克和瑞幸到了2018年迎来高速增长期。这个行业从星巴克进入到瑞幸进入等了14年。

（3）电商与零售商店的周期波动

回到大家比较熟悉的互联网电商行业，淘宝上2003年成立的，拼多多于2015年9月成立。如果我们以拼多多作为新的电商交易平台，那么电商交易平台的变化时间是12年。

（4）短视频周期波动

换到视频直播和短视频这个领域。其实2013年9月腾讯就做了微视频。2016年9月20日抖音上线。这个行业稍微好一些，从历史变动看，3年迭代一次，但是目前迭代到抖音这里几乎暂时看不到变化。所以行业以抖音为暂时的终点行业新变化周期也要3年一次。

我个人是比较反感说产品经理引导用户的，我更喜欢迎合用户，引导有牵引和指导的意思，更多思路上讲引导更强调产品经理可以改变用户，但是产品更多的是顺势而为，迎合代表了用户不可改变，用户本身就有这个需求，你通过产品化的方法解决他们的痛点。

很多人会拿iPhone的例子出来反驳，但是事实上用户有随时上网，听音乐，并且携带设备越来越少的需求，甚至是更大的手机屏幕的需求。这些并不是不存在，只不过是乔布斯做出了iPhone迎合了用户的需求。并不是乔布斯指导了用户。

好比抖音短视频，创新出来的产品，那么它看上去没有迎合任何人，我认为他还是迎合了用户，他们为用户放松和娱乐提供了更丰富的解决方案。

所以用迎合这个词能够更为客观地看待产品的市场规模，主观的引导总会夸大市场的规模，用户的底层需求一直没有变除了贪嗔痴，永远想要物美价廉，需要解决平庸与无聊，这些需求相对来说长期稳定。短视频也好，拼多多也好，都是为了去迎合消费者的不同的需求。

用户永远都是喜欢多快好省的，那么只要满足了基础的需求之后，用户就会对产品有更高的追求，就会出现新的细分领域。这种可能是品牌主张的，比如百事可乐之于可口可乐，可能是用户对食物有更高从满足到更高追求，比如in-n-out之于麦当劳。

这就是最近中国很火的消费升级，当所有品类都基本覆盖的时候，那么整体上市场进入到供大于求的状态，从消费和经济发展必然会出现愿意支付更多价格来买更好服务的新群体。

这样就会从价值链的用户端分流出新的用户群来，必然就有商家提供新服务，新品类，这样最上面一条就走通了。这就是俞军说的“产品经理以用户价值为工具，打破旧的价值链，建立对己方有利的价值链的过程”，如果没有消费者的需求的变化，那么做快餐食品的你很难侵入到麦当劳，肯德基等快餐店的这条价值链，当消费者对更新鲜的食材有追求，这样才有了类似in-n-out之类追求质量的汉堡出现。新进入者一定是接入市场红利的变化，创造更大的用户价值，要么是同一拨用户是原用户的细分用户。

技术突破产生成本快速下降。这里我们不得不提到詹森等式Q=Fr(L,K,M,C :T) 产量等于外部规则固定下，劳动力，资本，原材料（这里可以指代上游生产方提供的产品）公司的内部规则，与技术。当我的技术变化的时候，就可以产生巨大的产生，进而降低成本。

而成本降低了市场需求就会增大。比如中国汽车市场就是一个典型的例子，你能说中国人没有开汽车的需求吗？其实是有的，但是2000年以前，成本是非常高的，中国一辆桑塔纳的价格和一所住宅的价格差不多，随着中国经济的发展，考虑到通胀，大家可以看看现在一辆桑塔纳的价格是多少。

（1）美团外卖

再比如美团外卖，在美团外卖之前很多饭店是提供外卖的，为什么之后会出现一个平台来送外卖，这相当于多出来一个节点。按互联网的理论来说不是节点越少，才是越正确的吗？与我们通常的想法不同的。

美团外卖能够产生巨大的市场红利有两个技术成本的下降，第一，智能手机的成本下降，让平台可以获取每个外卖员物理所在位置，这样可以优化配送效率。第二，电动车的成本也再下降，使得整体的配送成本下降。

这样美团就在原来的价值链上增加了一个价值节点，反而加速了用户和饭店的撮合交易。

这就是典型的技术发生变化导致价值链产生了新的变化，如果外卖配送成本不下降，那么上面的价值链用户就会少，大部分还是到门店去吃饭。但是由于关键技术的成本下降了，那么会导致用户迁移到新的美团外卖价值链上。

（2）无人配送

那么，我们看美团做无人配送的逻辑就很清晰了，还是美团外卖的价值链，外卖很大的成本结构是给到外卖配送人员的，如果未来变成无人配送，那么就从每次外卖人员赚取的变动成本，变成了配送机器的固定成本，同时食品安全，客户服务等等一系列额外的保障实施成本都会下降。这将构建一个新的价值链。

（3）AR与VR

刚才讲到了如果发现红利就随大流，但是有一个问题就是要判断一下什么样的产品随大流，还有一种就是主观判断逻辑，2016年火过一阵子AR和VR，作为产品经理我个人体验了一把，除了技术不成熟之外，价格过于昂贵也是一个原因，从他们给我提供的用户价值来看，我认为售价2000元左右才合适，如果说这个感觉需要6000到8000我认为AR或者VR还没有到达技术的井喷期。所以看到一些「红利」不单单是杀进去随大流，也可以做简单的判断就是成本上是否大众可以接受的。我觉得AR和VR的价格还是在early adopter的阶段。

（4）成本结构发生十倍速的变化

还要一个看待成本的量化逻辑就是看成本是不是十倍的速度往下降，比如当年马斯克做电动车，很多人说最贵的是电池，但是马斯克看了电池的原材料分析它不应该这么贵，最终他们把电池的成本降了一下来。

任何市场发生巨大变化，从供给和需求的角度看，但是只从这两个角度看还是不够的，有时需要从更大的维度上去看，造成供给和续期变化多方面的，常用的模型是PEST（P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology））。有时候供给和需求是一个综合作用的结果，但是无外乎都是需求变化或者供给变化产生的巨大增长。

比如共享单车，之前都是各个地方在做，但是运营城市单车是一个地方机构不擅长的，这就涉及到一个市场准入的规则问题，首先地方要松口准入这些共享单车，这可以认为是politics政策上的变化是的，市场的供给对外开放，其次是随着中国的汽车占有率不断升高，自行车厂的产能过盛，也需要一个方式来对接过剩产能。

第三是中国的移动互联网4G信号的普及使得对车辆定位的成本极速变化，以及用户实现移动支付的成本快速降低，这些综合原因造成了共享单车在中国的成功。

所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错误的时间点试过很多次。如果你有一个做法是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。

这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个大的宏观分析里有一个叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。”

下面说一些如果你进到一个产品里面，无论是创业公司还是已经业务稳定的公司，如何在微观上判断是否进入到红利期。这里并不是看招聘人员的数量，公司规模的扩充速度，以终为始，我们还是看业务增速。

（1）通过供需压力判断

真正的红利到来的时候，你只需要打通供需就会有极速增长，所以你的PMF产品一定不需要特别精致，他就是很粗糙就可以获得用户增长的。

比如当初我们逾期后，虽然新的理财产品购买量极速下降，但是随着逾期量极速提升，用户就会有兑付的需求，很多用户甚至找到我们说能不能提供一些以物抵债的商品，用户会主动来告诉你方案。这让我想到美团做外卖的时候，由于市场需求强烈，很多商家把外卖挂到了团购的界面。

大家想想一下这个产品有多粗糙。很多逾期的企业也找到我们希望能够以物抵债，这时候其实需求就是非常明确的，我们的MVP产品就是一个banner提供了一些空气净化器，然后24小时卖空了。之后我们买了一个电商平台的源代码，非常粗糙，但是GMV很快就过了一个亿。你完全不需要特别努力只要市场真的需要你，你怎么做都会很容易。

“真正的核心竞争力一是发现机会的能力，真正的机会来的时候很容易做出成果，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的。”

（2）用户与GMV增速来看待市场红利

看用户和GMV的增速是否成指数级增长，如果没有那么证明你们要么过了快速增长的时期，要么快速增长的时期还没有到。

这是Uber招股说明书上的GMV增速的视图

（3） CAC的成本来看待市场红利

通常提供新价值的时候，用户的口碑或者因为用户需求足够强，那么作为平台的你们获取用户的成本肯定是低于现在存价值链的节点的。最明显的就是拼多多。

我们可以看到拼多多作为一个新进入者他的获客成本是很低的。如果拼多多成本很高，作为一个新进入者他的LTV可能并没有淘宝那么长。那么作为一个新进入者你怎么赢利呢。所以新进入者一定是有市场红利的，导致他的CAC获客成本会低于现在价值链中的对手。

1. 估算市场体量

市场体量是一定重要的，就算是一个快速增长的市场，但是如果这个市场最终的规模并不大，那么快速增长很可能很快就到终点了。

TAM (total addressable/available market) 指的是所有可能会购买你的产品的用户数，不考虑竞争对手。这跟行业规模还是有区别的，比如之前举的例子里，手机行业里的功能手机，或者餐饮行业里的素食餐馆等等。

SAM (serviceable available market) 指的是在现有商业模式下，在TAM里你可以获取的。比如一个游戏目前只有中文版，就需要把不说中文的TAM去掉。或者一个电商的供应链仅仅能覆盖一个小的市场，那还要缩小TAM范围。

SOM (service obtainable market) 指的是考虑现实的制约因素，竞争条件等等，实事求是地讲，团队觉得可以获取的用户。比如品牌认知，价格等。

这个估算模型有两种应用方法：

自下而上：根据现有的业绩数据向上推到估算，做一些时间序列上的拟合。这种方法对于有一定数据积累，希望量化下一阶段的增长目标的团队比较有用。

自上而下：根据市场大小向下估算。这种方法经常被应用于衡量早期的产品点子的潜力。理想状态下最好是TAM会变得逐步扩大，这个TAM到SOM的漏斗并不是固定的，随着外部市场环境的变化，TAM可能会逐步变大。

（1）规模效应最好的是梅尔卡夫效应

梅尔卡夫效应是随着节点的增加，每增加1个节点，整个网络的价值都会增加。用公式表达是Y=k*n²

这种效应一旦用户量或者说节点数量过了某个极速增长启动点后，就会进入到极速增长的阶段。但是如果没有过这个点其实速度是很慢的。

同样梅尔卡夫效应一旦快速增长形成网络就很难打破，除非满足另外一个价值网。这里面只有类似社交和通信类在线的产品具备梅尔卡夫效应，即所有价值传导都是在线上进行的。且交易双方身份不明显，一个人即使「买方」可能也是「卖方」。如果买方和卖方身份明确不会转化的就是第二种形态：双边效应。

（2）之后是双边效应

双边效应的特点是作为平台连接买家和卖家，更多的买家会吸引更多的卖家，更多的卖家会吸引更多而买家。它也会有一个正向循环的流程，这里面也会有一个极速增长的启动点。梅尔卡夫的逻辑不同是双边效应增长的速度没有那么快。套用到公式上Y=k*m*n他的增长属于线性增长。

但是由于上边市场获取两边「买方」和「卖方」的速度不一样，斜率会不一样。这就是涉及到你的业务的范围。最好的是淘宝这类的交易，他几乎不限制区域，你可以认为他是一个全国的交易平台。然后到了团购他的范围获取「买方」和「卖方」的速度就会变成一个城市一个城市，到了外卖会变成一个街区一个街区。所以获取不同的业务模式获取一个「买方」和「卖方」产生的价值和红利是不一样的。

（3） 零售和租赁

这里面还有两种是不会有增长飞轮效应。

他们不太会启动类似梅尔卡夫和双边市场的增长飞轮，但是他们也可以有快速的增长红利。这种多半是用户的需求发生了变化，或者是提升，或者是迁移，这时候新进入者如果想快速的增长，就是拼命地覆盖新用户，快速的搭建好供应链，要么是他从供应链买了产品，卖给下游。要么可以快速的整合上游，快速的提供稳定的服务给到用户。这就涉及到下一个问题。阻碍市场是否有极速增长的很重要的原因是供应链是否可以规模化。

这就是看你的交易单元是不是可以标准化的，举例说明外卖和出行市场都是可以标准化的，用户只关心从A点到B点，至于每次是谁来送并不是很重要的，有一些就是需要服务撮合的，但是这种不一定不能标准化，比如贝壳虽然是经纪人服务，但是房屋服务是一个可以标准化的商品交易。

有一些服务是很难标准化的，比如婚礼庆典这种，属于有创意类的，每对新人对于婚礼的要求都是不一样的，所以就不容易标准化，再比如出国留学中介，每个人的要求都不一样，资质，分数，想去的学校都不一样，属于复杂交易。再比如问诊，也是不容易标准化的一个领域。餐饮其实也是不容易标注化的。

所谓的标准化有一个很重要的指标就是当我快速扩大用户量的时候，我能否提供稳定的品质，其实很多餐馆做不大就是因为他开新店没法保证品质。标准化是一个很有趣的问题，我们先讲到这里，有机会可以单独写一篇文章。

市场集中度有两种维度，第一种防范就是看前三名的市场占有率，一般用CR表示。例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3 就是100%，这是方法之一。另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业 的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。

以终为始，最终如果只有1家主要公司的时候其实这个领域增速一定是最快的，因为要迅速的扩展用户，形成规模效应，大家都必须要跑第一才能活，这时候增速是最重要的。随着这个市场可以容纳玩家数量不一样，那么也决定了增速和市场规模。

这为我们选择行业和公司都提供了参考依据，如果你判断这个行业是快速增长的，最终的公司会有3到4个，但是能接纳你的公司并不是头部公司，那么我建议你也不要去，因为这快速增长的红利会被头部公司吃掉，排在后面的公司并不一定有快速的增长。

所以最终我们总结一下，看懂红利，发现红利，判断红利最终是否进入到这个行业是需要多重判断的，除了有一双敏锐的投资眼光，还需要做到的是打铁还需自身硬，没有红利的时候你能做的就是磨刀待战等到有机会的时候，有资格上牌桌，毕竟所谓的职场开挂就是用市场红利的杠杆。

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