在开发一款产品的过程中，我们需要结合公司经营理念、市场行业赛道等方面进行分析，从而打造出更符合公司经营理念的产品。这个过程里，我们可能就需要做好企业战略分析了。本文便总结了企业战略分析常用的模型和方法，一起来看看吧。

想要开发出一款好的产品，不仅需要专注产品本身，还需要进行市场行业赛道分析，结合公司经营理念，进行宏观战略分析、产品价值交易模型、商业模式、产品决策等，都需要在一定程度上了解掌握，才能更好的打造符合公司经营理念，帮助公司实现商业价值的产品。公司战略为公司提供了做出正确投资决策的基础等，也包括确定是否应开发新产品构想以及在现有产品迭代上的投入等。

本文介绍了几种企业战略分析常用的模型，包括：行业生命周期理论、战略3C分析、战略地位与行动评价矩阵、GREP模型、决策树、鱼骨图因果分析法、MECE原则、OKR结构、PDCA循环、SCQA结构、ART原则、SWOT分析、PEST分析法、波士顿（BCG）矩阵、通用电气矩阵、企业竞争力九力分析、麦肯锡7S模型、雷达分析图、关键路径法、5W2H分析法、波特价值链分析、波力五特模型。

行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。

行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。

3C战略三角模型即：公司自身(Corporation)、 公司顾客(Customer)、竞争对手(Compe)。

只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能，将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

战略地位与行动评价矩阵 (Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素：财务态势 (fnancial position， FP) 和竞争优势 (competitive position， CP)；两个外部因素：环境稳定性态势 (stability position，SP) 和产业态势 (industry position，IP)。这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。

GREP模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞争优势的内生战略分析法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务。

因为代理问题的存在，确切地说是组织成员（所有者、雇员等）之间存在利益冲突，且因交易费用之大使代理问题不可能通过合约解决，导致公司治理问题就必然在一个组织中产生。公司治理是一种合同关系，功能是配置权、责、利。

国内学者吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会 和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授杈范围内经营企业。”

组织拥有资源的种类、数量、质量、稀缺性、流动性等对组织的发展方向和空间有很 大的影响，许多企业是因拥有自然资源而存在的，如矿山，则他对所拥有的矿山资源必须有十分清楚的了解，政府的资源是他拥有的公权这一资源，许多企业把人力资源放在很重要的位置，从一定意义上来说摸清资源就是认清企业的竞争优势有劣势。

企业家或者说管理团队，对企业的业绩起着重要作用，是企业资本获得超额回报的源泉，企业家有多优秀，企业就有多优秀。企业应该由何种类型的企业家来经营，现在的企业家是不是合适的人选，应该建立怎样的管理团队，这是研究组织必须了解的问题。

产品或服务是组织用来与社会交换的载体，企业现在产品、产品线，研制、试制、在制产品情况，产品处于产品生命周期的哪个阶段，都是关系企业命运的问题。

决策树(Decision Tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。

由于图形看上去有些像鱼骨，所以称之为鱼骨图，在“鱼头”处标出问题的归集结果，通过头脑风暴法找出造成问题的要因，并在鱼骨的鱼刺上，按出现机会多寡列出这些要因，形成相互关联、层次分明、条理清晰的图形，它可以直观将因果关系呈现出来，帮助分析师理清思路、确认因果关系。

从鱼骨图中可以解读出如下的基本信息：

它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉•明托 (Barbara Minto) 在金字塔原理(The Minto Pyramid Principle) 中提出的一个很重要的原则。

所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：

MECE(相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。

该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种：

一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；

另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。

OKR (Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪•葛洛夫（AndyGrove)发明。并由约翰-道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为 “ 一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，井集中精力作出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

PDCA循环是美国质量管理专家沃特-阿曼德;休哈特(Walter A. Shewhart) 首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行)、Check（检查）和 Act（处理）。

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

S是Situation情景，C是Complication冲突，Q是Question疑问，A是Answer回答。

情景陈述的通常是大家都熟悉的事，普遍认同的事，事情发生的背景。接着就可以引出冲突。疑问是根据前面的冲突从对方的角度提出他所关心的问题，然后就通过回答来解决该问题，整个结构其实就是形成良好的沟通氛围，然后带出冲突和疑问，最后提出可行的解决方案。

SCQA结构：构建场景一一>引发冲突一一>提出问题一一>给出行动

开始先构建一个具体的场景，在这个场景中有矛盾或者是冲突出现，然后提出相应的问题，最后给出你的行动和解决方案。

具体介绍：

构建场景：可以在这一部分列举出几大场景或者故事，让观众明白这是右何种场景下发生的事情，以便于听明白后续为何要提出那些举措。

ART原则(S=Specific、 M=Measurable、 A=Attainable、 R=Relevant、 T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程同提高绩效能力。

SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

(strengths)是优势、W (weaknesses）是劣势、O (opportunities）是机会、T(threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology）。在分析一个企业所处的外部环境的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。

拓展阅读：《PEST分析模型》

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

1）明星产品 （stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金流产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

2）奶牛产品（cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

3）问题产品 (question marks)，它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。

4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵所存在的问题，于70年发了吸引力/实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。也由干该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

企业竞争力九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内都的静态属性与其外都的动态展性作系统分析的工具，借助它可对企业所具有的竞争力得出全面的认识。

具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”(Power Of Brand)，“研发力”(Power Of Researching)，“营销力”(Powor Of Marketing)、“制造力”(Power Of Producing) 和“产品力”(Power Of Product)。

品牌力：是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价；

研发力：即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势；

营销力：指企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；

制造力：是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量：

产品力：是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。

资源力：即企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源。人力资源的多寡与程度；

决策力：是企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度；

执行力：指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度。

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure）、制度（system）、风格 （style）、员工（staff)、技能(skil）、战略 (strategy)、共同的价值观 (shared values)。

雷达图分析法是对企业经营情况进行系统分析的一种有效方法。这种方法是从企业的经营收益性、安全性、流动性、生产性、成长性等五个方面分析企业的经营成果。并将这五个方面的有关数据用比率表示出来，填写到一张能表示各自比率关系的等比例图形上，再用彩笔连接各自比率的结点后，恰似一张雷达图表。

从图上可以看出企业经营状况的全貌，一目了然地找出了企业经营上的薄弱环节，为下一步审计打下基础。

关键路径是指设计中从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径。优化关键路径是一种提高设计工作速度的有效方法。一地，从输入到输出的延时取决于信号所经过的延时最大路径，而与其他延时小的路径无关。在优化设计过程中关键路径法可以反复使用，直到不可能减少关键路径延时为止。

5W2H分析法又叫七问分析法，创于二战中美国陆军兵器修理部。简单、方便，易于理解，实用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

五力分析模型是迈克尔;波特(Michael Porten于80年代初提出，对企业战路制定产生全球性的深远影响。用于竞争战路的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

通过了解掌握企业战略分析模型可以帮我们从更高层面去看待分析问题。与此同时，在产品设计中通过有意识的关注并钻研公司战略、产品顶层设计、商业模式、业务逻辑等，来提升我们的宏观战略认知。

通过了解掌握系统化的战略分析模型方法，可以帮我们从能多角度，多层次，全方位深入地理解问题和现象，具备多种思考模式和推导方法。把握市场行业趋势和发展方向，发现公司产品的机会和威胁，使我们能够更有条理地制定产品设计策略，有助于在市场竞争中保持敏锐的洞察力和战略敏感性，实现更好的业务增长和利润增长。

拓展阅读：《企业战略分析的常用方法》

专栏作家

忻芸，人人都是产品经理专栏作家。专注于B端、SaaS产品，擅长技能用户体验设计、交互设计、用户研究、数据分析、项目管理。

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在开发一款产品的过程中，我们需要结合公司经营理念、市场行业赛道等方面进行分析，从而打造出更符合公司经营理念的产品。这个过程里，我们可能就需要做好企业战略分析了。本文便总结了企业战略分析常用的模型和方法，一起来看看吧。

想要开发出一款好的产品，不仅需要专注产品本身，还需要进行市场行业赛道分析，结合公司经营理念，进行宏观战略分析、产品价值交易模型、商业模式、产品决策等，都需要在一定程度上了解掌握，才能更好的打造符合公司经营理念，帮助公司实现商业价值的产品。公司战略为公司提供了做出正确投资决策的基础等，也包括确定是否应开发新产品构想以及在现有产品迭代上的投入等。

本文介绍了几种企业战略分析常用的模型，包括：行业生命周期理论、战略3C分析、战略地位与行动评价矩阵、GREP模型、决策树、鱼骨图因果分析法、MECE原则、OKR结构、PDCA循环、SCQA结构、ART原则、SWOT分析、PEST分析法、波士顿（BCG）矩阵、通用电气矩阵、企业竞争力九力分析、麦肯锡7S模型、雷达分析图、关键路径法、5W2H分析法、波特价值链分析、波力五特模型。

行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。

行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。

3C战略三角模型即：公司自身(Corporation)、 公司顾客(Customer)、竞争对手(Compe)。

只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能，将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

战略地位与行动评价矩阵 (Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素：财务态势 (fnancial position， FP) 和竞争优势 (competitive position， CP)；两个外部因素：环境稳定性态势 (stability position，SP) 和产业态势 (industry position，IP)。这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。

GREP模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞争优势的内生战略分析法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务。

因为代理问题的存在，确切地说是组织成员（所有者、雇员等）之间存在利益冲突，且因交易费用之大使代理问题不可能通过合约解决，导致公司治理问题就必然在一个组织中产生。公司治理是一种合同关系，功能是配置权、责、利。

国内学者吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会 和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授杈范围内经营企业。”

组织拥有资源的种类、数量、质量、稀缺性、流动性等对组织的发展方向和空间有很 大的影响，许多企业是因拥有自然资源而存在的，如矿山，则他对所拥有的矿山资源必须有十分清楚的了解，政府的资源是他拥有的公权这一资源，许多企业把人力资源放在很重要的位置，从一定意义上来说摸清资源就是认清企业的竞争优势有劣势。

企业家或者说管理团队，对企业的业绩起着重要作用，是企业资本获得超额回报的源泉，企业家有多优秀，企业就有多优秀。企业应该由何种类型的企业家来经营，现在的企业家是不是合适的人选，应该建立怎样的管理团队，这是研究组织必须了解的问题。

产品或服务是组织用来与社会交换的载体，企业现在产品、产品线，研制、试制、在制产品情况，产品处于产品生命周期的哪个阶段，都是关系企业命运的问题。

决策树(Decision Tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。由于这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。

由于图形看上去有些像鱼骨，所以称之为鱼骨图，在“鱼头”处标出问题的归集结果，通过头脑风暴法找出造成问题的要因，并在鱼骨的鱼刺上，按出现机会多寡列出这些要因，形成相互关联、层次分明、条理清晰的图形，它可以直观将因果关系呈现出来，帮助分析师理清思路、确认因果关系。

从鱼骨图中可以解读出如下的基本信息：

它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉•明托 (Barbara Minto) 在金字塔原理(The Minto Pyramid Principle) 中提出的一个很重要的原则。

所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：

MECE(相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。

该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种：

一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；

另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。

OKR (Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪•葛洛夫（AndyGrove)发明。并由约翰-道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为 “ 一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，井集中精力作出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

PDCA循环是美国质量管理专家沃特-阿曼德;休哈特(Walter A. Shewhart) 首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行)、Check（检查）和 Act（处理）。

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

S是Situation情景，C是Complication冲突，Q是Question疑问，A是Answer回答。

情景陈述的通常是大家都熟悉的事，普遍认同的事，事情发生的背景。接着就可以引出冲突。疑问是根据前面的冲突从对方的角度提出他所关心的问题，然后就通过回答来解决该问题，整个结构其实就是形成良好的沟通氛围，然后带出冲突和疑问，最后提出可行的解决方案。

SCQA结构：构建场景一一>引发冲突一一>提出问题一一>给出行动

开始先构建一个具体的场景，在这个场景中有矛盾或者是冲突出现，然后提出相应的问题，最后给出你的行动和解决方案。

具体介绍：

构建场景：可以在这一部分列举出几大场景或者故事，让观众明白这是右何种场景下发生的事情，以便于听明白后续为何要提出那些举措。

ART原则(S=Specific、 M=Measurable、 A=Attainable、 R=Relevant、 T=Time-bound）是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程同提高绩效能力。

SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

(strengths)是优势、W (weaknesses）是劣势、O (opportunities）是机会、T(threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology）。在分析一个企业所处的外部环境的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。

拓展阅读：《PEST分析模型》

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

1）明星产品 （stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金流产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

2）奶牛产品（cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

3）问题产品 (question marks)，它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。

4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵所存在的问题，于70年发了吸引力/实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。也由干该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

企业竞争力九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内都的静态属性与其外都的动态展性作系统分析的工具，借助它可对企业所具有的竞争力得出全面的认识。

具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”(Power Of Brand)，“研发力”(Power Of Researching)，“营销力”(Powor Of Marketing)、“制造力”(Power Of Producing) 和“产品力”(Power Of Product)。

品牌力：是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价；

研发力：即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势；

营销力：指企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；

制造力：是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量：

产品力：是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。

资源力：即企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源。人力资源的多寡与程度；

决策力：是企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度；

执行力：指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度。

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure）、制度（system）、风格 （style）、员工（staff)、技能(skil）、战略 (strategy)、共同的价值观 (shared values)。

雷达图分析法是对企业经营情况进行系统分析的一种有效方法。这种方法是从企业的经营收益性、安全性、流动性、生产性、成长性等五个方面分析企业的经营成果。并将这五个方面的有关数据用比率表示出来，填写到一张能表示各自比率关系的等比例图形上，再用彩笔连接各自比率的结点后，恰似一张雷达图表。

从图上可以看出企业经营状况的全貌，一目了然地找出了企业经营上的薄弱环节，为下一步审计打下基础。

关键路径是指设计中从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径。优化关键路径是一种提高设计工作速度的有效方法。一地，从输入到输出的延时取决于信号所经过的延时最大路径，而与其他延时小的路径无关。在优化设计过程中关键路径法可以反复使用，直到不可能减少关键路径延时为止。

5W2H分析法又叫七问分析法，创于二战中美国陆军兵器修理部。简单、方便，易于理解，实用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

五力分析模型是迈克尔;波特(Michael Porten于80年代初提出，对企业战路制定产生全球性的深远影响。用于竞争战路的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

通过了解掌握企业战略分析模型可以帮我们从更高层面去看待分析问题。与此同时，在产品设计中通过有意识的关注并钻研公司战略、产品顶层设计、商业模式、业务逻辑等，来提升我们的宏观战略认知。

通过了解掌握系统化的战略分析模型方法，可以帮我们从能多角度，多层次，全方位深入地理解问题和现象，具备多种思考模式和推导方法。把握市场行业趋势和发展方向，发现公司产品的机会和威胁，使我们能够更有条理地制定产品设计策略，有助于在市场竞争中保持敏锐的洞察力和战略敏感性，实现更好的业务增长和利润增长。

拓展阅读：《企业战略分析的常用方法》

专栏作家

忻芸，人人都是产品经理专栏作家。专注于B端、SaaS产品，擅长技能用户体验设计、交互设计、用户研究、数据分析、项目管理。

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