班组职位不大，责任不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数。要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。
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班组长的5个角色
1 . 责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
2 . 带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
3 . 桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组是各种关系的交汇点，是协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。
4 . 同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
5 . 助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。
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班组长的6项使命
1 . 完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。
2 . 培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。
3 . 质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点。
4 . 安全防范。开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。
5 . 做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。
6 . 开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品质量和服务质量。
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班组长的7种类型
1 . 生产技术型。生产技术型的班组长大都是业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
2 . 盲目执行型。盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。
3 . 得过且过型。在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名。
4 . 劳动模范型。劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则。但常常是“两眼一睁，忙到熄灯”，把自己的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
5 . 哥们义气型。擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。
6 . 事必躬亲型。样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。没有时间培养组员，没有有时间思考：这条路走对了吗？
总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
7 . 外科医生型。这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。
大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。
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班组长的8条权限
1 . 有权指挥和治理本班组的生产经营活动。
2 . 有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。
3 . 有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。
4 . 有权拒绝违章指挥和违章作业。
5 . 有权向上级提出对本班组职工的赏罚建议。
6 . 有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。
7 . 有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
8 . 有权维护班组职工的正当权益。
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班组长的9条戒律
班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：
1 . 不要说“我办不到、实在伤脑筋”这类的丧气话。
2 . 不要说“不知道、我帮不了你”等话。
3 . 不要说 “不行就走人、政策向来如此”。
4 . 不要在手下员工眼前抱怨上级领导。
5 . 不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。
6 . 不要感情用事，要心绪稳定。
7 . 不要停步不前，要时常充电，自我充实。
8 . 勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。
9 . 不要处处为部下护短。请记住，作为一治理者，让下属满足只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，员工承担他应当承担的责任。
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班组长的10种能力
1 . 专业技术能力。班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练把握与生产操纵要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术困难，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判定。
2 . 目标治理的能力。班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数量目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，进步员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。
3 . 解决问题的能力。班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。
4 . 组织授权的能力。能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体职员的能力，同心协力，使部分运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。
5 . 交流倾听的能力。交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气，有助于构筑良好的信赖关系。对任何下属的建议你都该认真倾听。
6 . 幽默风趣的能力。幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的治理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。
7 . 激励减压的能力。激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更轻易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的治理，变要我做为我要做 。
8 . 指导培养的能力。班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来进步他们的工作劲头。
9 . 自控和约束能力。治理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的优点和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免阴晴不定，让员工无法信任。
10 . 回顾和总结能力。要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升治理水平。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地回顾总结出来，让员工便于有条理地往执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其它能力只占40%。
“酱香拿铁”上线即爆火，巨大订单量又一次证明了瑞幸私域运营的成功。瑞幸到底凭什么玩转私域流量？本文从前端私域运和后端私域管理两个方面，带来不一样的视角解读。推荐对私域流量感兴趣的童鞋阅读～
最近，瑞幸又火了！
跟茅台联名推出「酱香拿铁」，上线一天，销量破亿，并且实现了破圈。
刚好，有人发给我一份瑞幸私域运营的拆解报告。
我打开看一下，发现拆解的真够“细”，可谓有理有据。还详细的推算了瑞幸社群的订单转化率，一天能贡献多少杯咖啡？占比每天订单比例，都有详细的计算公式。
图片来源：纷析咨询
除此之外，还有社群每天发几条内容，之前是怎样，现在是怎样？有什么调整
可以说，拆解的人很用心，把瑞幸私域能够看得见的那些秘密都拆解出来了。
不过，我猜很多人看完之后，会有2个反应：
第一，也不过如此，没啥新意啊，就是发券，折扣，搞促销；
第二，我也这么做了，怎么就不行（销售结果）。
哎，这正是问题的关键。
我之前也研究过瑞幸，它的私域运营实在太简单，无论是社群，还是1V1私信，还是朋友圈问题，并没有那么多花样套路，主打一个简单直接。
我跟他们的人交流，连自己人都说，就是发券，领券，真没那么多套路。
但是又很奇怪，它很成功，大家拿他当行业标杆。我们到底能学它什么？
一、瑞幸私域成功的前提条件来，今天我就从前端的【私域运营】和后端的【私域管理】两个方面来给你不一样的视角解读。
先说结论：瑞幸前端的私域运营看似简单，是因为它的后端的私域管理是复杂的，是重的，也是行业领先的。
这一点往往很多企业看不见，看不见它的2面，你无法复制它。那具体“重”在哪里？我后面也会讲。
从私域技巧上来讲，瑞幸的成功并不神奇。但在私域背后这件事情上面，他们的投入决心、坚持和优化迭代的能力，是异于常人的。
另外我们要去思考，你要学它，是否具备跟他相同的前提条件？如果不具备，你能照抄它吗？
那瑞幸私域成功的前提条件有什么呢？
1. 远超同行的知名度和信任度从2020年瑞幸开始做私域，这个时候它已经拥有了广泛的知名度，请过很多明星代言，这些都提高了品牌在大众心中的信任度。
虽然后面瑞幸在财务爆雷这件事上出了岔子，但是它的产品并没有问题，它的品牌也没有说店大欺客什么的，换句话说，并没有影响消费者对它产品的信任。
所以单从品牌、产品的知名度和信任度来讲，它已经远比很多的企业要强了，这是第一个前提。
2. 丰富便捷的购买渠道瑞幸自带数字化基因，一出生就是一家数字化渠道的企业，很早就实现了线下到店，外卖到家的购买渠道（app+小程序），所以用户很容易就能买到它的产品。这种购买体验也比很多企业领先。
3. 优质的产品和高性价比除此之外，瑞幸的产品也一再强调，大师制作，优质的咖啡豆，所以优质的产品和高性价比特点深入人心。并且除了现做咖啡，还有电商延伸产品，产品丰富度也是瑞幸成功的一个重要前提。
所以，有了品牌的信任度，有了非常便捷的购物渠道，又有了丰富优质高性价比的产品，那基本上，已经把顾客最在乎的品牌、产品、购买渠道这三点占全了。
二、私域运营“三板斧”有了这些前提，你在看瑞幸私域里面都是些什么用户。从它的添加路径就能分析出，95%以上应该是瑞幸的老用户，就是说购买过2次以上的用户。否则谁去加，天天接受广告。
你看它私域入口主要是公众号，app，小程序，门店，所有引导进私域的都是福利折扣。如果不是想喝它的产品谁会进私域？
如果你没有喝过瑞幸的咖啡，你不是他的用户，你怎么可能去下载他的APP？你怎么可能进到他的小程序里？
瑞幸又不提供什么重服务，体验，有趣好玩的段子。它一直以来的印象，就是低价，折扣，做好产品，提供更快取餐服务。没毛病。
对于瑞幸而言，他只需要考虑我有没有促销？有没有活动的刺激？有没有强提醒？就够了。所以价格越低，促销越多，活动越多，用户的消费频次一定就更高。
所以瑞幸在整个私域运营的核心技巧上面，到最后就是“三板斧”：每周固定的私信群发，朋友圈固定的内容提醒，社群里面固定的发券、发新品、配套餐。
Ok，那我本身就是一个低客单的消费品牌，对吧？我不需要去做更多的关心和问候。
而用户买这个东西的决策是相对简单和容易的。那我想瑞幸对于这一点的思考一定是非常的通透，不纠结的。
所以在私域运营上面，它不需要去做很多复杂的动作，他考虑是怎么让消费者快速地下单，下单完再怎么样继续复购？
我们在前端看到，好像它的私域运营很简单，很轻的。本质上是它对私域在业务链条中的定位想得非常清楚和坚定。
反过来，我们很多企业的私域业务定位就没有想清楚，总是既要，想要，还要。
不过，我相信这简单背后的后端，对于瑞幸来讲，它是“重”的。因为毕竟运营着几千万级别的私域用户规模，上万个社群。
三、后端管理两大关键私域价值毋庸置疑，对瑞幸来讲，只需要考虑怎样让我的私域，能够跟我的业务整个的购买链路形成一个闭环，私域的效率怎样更高，成本怎样更低，风险如何更小。
所以这个后端的管理反而重，重是说重要和重投入两方面。
我想这个后端包含两大关键，一个是私域运营管理，一个是私域的基建。
那我们先讲私域的基建。私域的基建，就是数字化的管理平台和数字化触点。在这个事情上，瑞幸这样一家原生的数字化企业，从一开始就领先很多传统企业，他们是妥妥的数字化标杆企业。
我们都知道瑞幸有一个超级客户管理的平台，那个管理的平台里面既有消费者的数据，又有供应链的数据，还有商品的数据。它是瑞幸的数据大脑，这个事情上的投入，每年至少要投入上亿。
图片来源于公开资料
我们讲工具和基建，当然这个工具和基建不仅仅是应用在私域上面，是应用它整个全域的营销里面去，甚至自动化的营销，用户的画像，数据的分析等等。
瑞幸的私域是中心化管理，总部统一运营管理，利用工具就可以高效的大规模的管理私域了。
基于这一点，瑞幸就跟绝大多数，想做私域的传统大企业也好，还是一些新锐企业也好，拉开了巨大的差距，那这就是“重的部分”。
除了私域的基建外，另一个重点就是私域运营的管理。
有了这样的一个工具之后，其实你管理的效率和难度就降了很多，这个时候只需要去组织好私域团队，定好企业需要什么样的人就可以。
比如有的负责内容，有的负责活动，有的做数据分析，管理者要把这个框架定好。
第二，每个岗位的人我提出我相应的要求，对吧？因为我有工具，所以我很多时候不依赖于一个人的某些个性化的能力，对吧？我只需要做到标准能力就可以了。
所以架构与管理机制无非是这个团队里面，我怎么样去激励他，怎么样告诉他私域这一项工作在我整个瑞幸的增长体系里面，它发挥着什么样的价值？对吧？
那最后一点，就是业务做好了奖励，加工资，升职给钱嘛。这就是私域团队管理的一套东西。
私域运营的sop是瑞幸私域最重要的部分，sop不仅提升效率，更重要可以预防风险。
比如说周一福利官要推什么样的内容，这个内容是怎么规划的？这个内容是谁来生产？这个内容是早上8点发还是早上7点半发？这一套的sop它是要有的。
图片来源：纷析咨询
当然我讲到了说是早上8点还是7点半发，这个是可以根据看背后的数据反馈来优化调整的，所以这一块又涉及到我们刚才讲的人的问题，私域基建问题。
还有群里面要发什么样的内容，因为他们管理了将近2,000万的私域用户，那光靠人力去发是不可能的，对吧？
前面讲了瑞幸这个团队是属于中心化运作，就是不要门店去操作，门店只负责做好咖啡，接待好来的客人就可以了。
后端中心化的团队又通过工具，它的效率可以变得非常的高。
后端中心化私域运营模式，我很早给全棉时代和百果园做项目时就讲过，零售门店一定要让导购，店员做的越少越好，它们做不了。
后端中心化提供统一体验和服务。就前端，你只需要让门店的人领优惠券，引导顾客加企微，进入私域里面来就可以了。
所以大家看到没有，它整个的私域，为什么我说后端越重，前端就越容易。但是要做到这一点，你首先要看后端能不能做起来，愿不愿意投入。
如果私域工具的建设，私域的管理，这两部分做不好，那你的前端运营官就会变得很复杂，不稳定，不容易复制，成本会很高，甚至无法可持续。
四、小结所以讲到这里，你没有看到瑞幸的前提，瑞幸后端的成功，你就去学瑞幸，要么你会发现瑞幸没什么值得学的，要么就会学死。
但是后端的那一套运营的能力，从工具的投入和建设，公司对私域业务在整个业务中闭环的考虑，绝大部分的公司没做。
这也是我反复强调，私域运营要体系规划，做好设计。不知道结合你的企业，你的重点放在哪里，你的侧重点放在哪里，那你想你的私域能做好吗？
我们很多企业都希望自己的私域能够像瑞幸一样，一个社群就能给我贡献30%的销售。
你希望得到那个结果，没毛病。但是你忽略了这个背后有这么多的前提条件去支撑，而这些前提条件，距离你现在公司所做的事情还相差十万八千里，所以你肯定是学不会的。
不止瑞幸，要做到像那些行业的标杆一样，靠完全照搬和复制，肯定是不能的。你要看你的前提条件是否符合。
今天私域没有做好企业，问题就出在2个地方，私域的管理体系和私域运营体系，少一个都不行。
在过去的5年里，我帮助很多企业来建立私域运营体系。
左手私域运营体系（6步法），左右私域管理体系，我们从私域在业务当中的定位，到私域的组织架构，到私域岗位和部门之间的协作流程，再到考核的机制，再到运营流程和标准的sop，我们都有一套完整的经验。
如果现在你意识到了这两点的重要性，现在就要去补起来。但是你不用去再摸索了。
专栏作家
晏涛三寿；微信公众号：晏涛三寿；人人都是产品经理专栏作家，数字化营销专家，私域流量与超级用户增长方首创者。著有《超级用户增长》、《微博与微信营销实战兵法》等。
本文由@晏涛三寿 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于CC0协议。
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
张律师：
您好！我是上海某劳务公司派遣到在北京经营的外资企业工作的员工，在这家企业工作15年了，与上海某劳务公司签订过4次劳动合同。今年外资企业调整架构，就把我的人事关系退回了劳务公司，劳务公司随即以劳动合同到期为由与我解除了劳动关系。请问这样的行为是否侵犯了我的合法权益？我该如何维权？
北京读者 叶女士
叶女士：
您好！根据您的描述，如果有证据证明的话，劳务公司的行为显然侵犯了您的合法权益。您可以考虑在您工作所在地提起劳动仲裁，根据中国法律的有关规定，要求上海某劳务公司承担违法解除劳动合同赔偿金或要求继续履行劳动合同，并要求用工的外资企业承担连带责任。
■ 确定争议解决适用的程序和法律规定
本案争议主体中，有一方为在中国注册的外商独资企业。《中华人民共和国涉外民事关系法律适用法》第四十三条规定：劳动合同，适用劳动者工作地法律；难以确定劳动者工作地的，适用用人单位主营业地法律。劳务派遣，可以适用劳务派出地法律。
据此，您的工作地在中华人民共和国领域内，因此解决该争议适用中国法律的有关规定。具体流程给您以下几点建议。
第一，您面临的是有关单位因解除和终止劳动合同发生的争议，是典型的劳动争议，根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第五条规定：发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，除本法另有规定的外，可以向人民法院提起诉讼。您需要向有管辖权的劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁申请。
第二，您可以把上海某劳务公司和用工的外资企业均作为争议解决的对象来提起仲裁申请。劳动争议调解仲裁法第二十二条规定：发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动争议仲裁案件的双方当事人。劳务派遣单位或者用工单位与劳动者发生劳动争议的，劳务派遣单位和用工单位为共同当事人。
第三，您可以选择在上海市的某区劳动人事争议仲裁委员会提起劳动仲裁申请，也可以选择在您劳动合同履行地的北京市某区劳动人事争议仲裁委员会提起劳动仲裁申请。劳动争议调解仲裁法第二十一条第二款规定：劳动争议由劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会管辖。双方当事人分别向劳动合同履行地和用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。
■ 违法解除或终止劳动合同的赔偿责任
《中华人民共和国劳动合同法》第十二条规定：劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。
固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定合同终止时间的劳动合同。无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。
根据劳动合同法第十四条的相关规定，连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。
也就是说，如果劳务派遣公司与您连续签订了2次劳动合同，再次续订劳动合同时，除您提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。
根据您的描述，您与劳务派遣公司签订过4次劳动合同，且持续在用工单位工作，不存在劳动合同到期终止的情况。单位与您解除或终止劳动合同是违法的。
劳动合同法第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
劳动合同法第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。该法第四十七条规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
据此，您的赔偿金为经济补偿金标准的二倍，计算公式为：工作年限×劳动合同解除或者终止前十二个月的月平均工资×2。另外，如果您的工资标准过高，高于北京市上一年度职工月平均工资的三倍，那么您的最高赔偿标准是按照职工月平均工资三倍来计算，且支付年限不超过12年。
需要提醒您的是，以上分析是基于您与用工单位存在连续的用工关系，且与派遣单位连续签订多次劳动合同的基础上进行的，需要您有相关的证据支持。
（北京市公衡律师事务所律师 张 宏）
来源： 人民网－人民日报海外版
【课程时间】
4天（培训时间和内容可根据情况做调整）
【课程大纲】
第1天：管理素养与执行力提升▌第1章 从优秀到卓越
1. 谁是管理者？何谓管理？深度认知管理与管理者。
2. 我能贡献什么？强调责任，注重价值，关注外部世界。
3. 做了=执行？服从=执行？如何做“结果”？如何确保人人直奔结果？
4. 责任缺失，关键问题在哪？责任会跳来跳去吗？如何杜绝下属推卸责任？
5. 如何确保自己晋升？把同事当作客户。
▌第2章 从业务到管理
1. 根据能力坐标，你属于哪一类？
2. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；
3. 讨论：管理者的基本职责有哪些？
4. 你会犯角色错位的问题吗？
➤ 代表；
➤ 自然人；
➤ 一方诸侯；
➤ 传声筒；
5. 怎样摆正自身的位置与心态？
6. 角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？
▌第3章 从目标到结果
设定目标
1. 问题思考：年年定目标，为什么总是不尽如人意？
2. 平衡计分卡与ART原则；
3. 确定目标的小窍门、禁忌用语；
4. 怎样制定一个能实现的目标？
5. 确定组织目标的四个方法；
6. 目标分解的方法——剥洋葱法、树状图
7. 设定目标的七个步骤；
8. 目标设定时，上下级产生冲突，怎么办？
9. 目标无法量化，怎么办？
制定计划
1. 整合相关资源；
2. 与相关人讨论；
3. 投十二分精力；
4. 思维导图法；
5. 保证措施必不可少！
6. 列图表：行动方案表和甘特图；
7. 关键点：假定目标不易执行怎么办。
行动管理
1. “零定律”——100-1=0；
2. “价值思维”——我贡献了什么；
3. “客户思维”——把同事当客户；
4. “三个不要”——让你远离问题；
5. “三个万一”——让你减少问题；
6. “三现主义”——教你解决问题；
7. “五字要诀”——教你强化执行；
8. “24字方针”——保证执行效果。
督导管理
1. 讨论：“用人不疑，疑人不用”现代管理还合适吗？
2. 避免盲目相信：怀疑不是对人本身，而是对工作过程和结果；
3. 查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
4. 例行化：你强调什么，你就检查什么
5. 督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账
▌第4章 从效率到效能
效能：提高你的时间ROI
1. 练习：你是这样做事的吗？
2. 嗜急成瘾：紧迫指数测试
3. 要事第一：什么是最重要的事情；
4. 与使命连结并认清角色；
5. 提升效能的方法；
➤ 8020法则；
➤ 四象限法；
➤ ABC管理法；
➤ 6点工作制；
➤ 德鲁克的回馈分析法；
6. 案例讨论：陈厂长的一天；
效率：提高你的时间利用率
1. 二维时间管理术：专注力X时间=工作量
2. 专注的方法：杂念排除法、番茄工作法、心流工作法；
3. 根据脑科学原理设计的完美一天
4. 效率管理的基本原则：
5. 时间管理的12个建议；
6. 节省时间的6个小建议；
第2天：高效沟通与协同力提升
▌第1章 人际沟通：沟通是人生的必修课
1. 你的情感账户余额充足吗？
2. 人际沟通的“秘密之窗”，|工具：乔哈里视窗
3. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式
4. 如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲
5. 如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法
6. 如何聆听使人际沟通精准高效？|工具：3R聆听模式
7. 如何提问从而赋能他人？|工具：OF式问话方式
8. 掌握非暴力沟通：观察、感受、需要、请求。
9. 人际沟通的案例与情景演练。
▌第2章 向上沟通：不懂向上沟通，升职加薪轮不到你
1. 为什么我的建议没有被采纳？
2. 向上沟通常犯的三个错误；
3. 接受上级的工作安排时，如何沟通？
4. 如何有效表达，快速获得上级的认可？|工具：电梯测验法
5. 如何请示工作，能够争取更多的支持？|5A请示法
6. 如何汇报工作，能让上级安心和省心？|4P汇报法
7. 如何弱势管理，从而实现上下级共赢？|向上管理法
8. 向上沟通的案例与情景演练。
▌第3章 向下沟通：管理团队就是做好向下沟通
1. 把时间投资给下属，让下属收获更多的业绩；|1:1会议沟通
2. 如何回应下属的工作请示？|猴子管理法
3. 如何反馈，让下属乐意接受？|BEST反馈法
4. 如何批评，让下属心服口服？
5. 如何表扬，让下属心花怒放？
6. 如何辅导，让下属主动思考？
7. 如何做绩效面谈，让下属改善绩效？
8. 如何做离职面谈，留不住人就留住心。
9. 向下沟通的案例与情景演练。
▌第4章 横向沟通：发挥你的横向领导力
1. 为啥组织的跨部门沟通比较困难？
2. 横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？
3. 为什么你无法说服同事协同？
4. 高效说服同事协同的六个小步骤；
5. 不是主管，如何带人成事？|5P法、T=P/O公式
6. 如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？
7. 横向沟通的案例与情景演练。
▌第5章 冲突管理：管理冲突是一门技术
1. 如何看待冲突？
2. 冲突与组织绩效的关系；
3. 冲突处理的基本原则：对错还是得失？
4. 冲突处理的TK模型：合作、妥协、回避、迁就、竞争；
5. 冲突处理的思维和技巧；
6. 化解团队冲突的技巧；
7. 冲突案例讨论与分析。
第3天：创新思维与决策力提升
▌第1章 管理者的思维突破与创新
1. 企业的生命周期和成长类型；
2. 企业的核心成长力在于变革；
3. 企业持续增长取决于强大的变革领导力；
4. 互联网给传统企业的4个预警：
➤ 过去的成功——案例：柯达之死；
➤ 路径的依赖——案例：诺基亚之困境；
➤ 增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？
➤ 结构的变化——案例：福特、通用、丰田和大众成功路径；
5. 创新者的窘境：“追求利润最大化”/案例：中国移动“飞信”的败局。
6. 黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；
7. 基于明天：“我们眼里只有未来”/案例：访谈腾讯；
8. 着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。
▌第2章 正确认知创新及创新意识
1. 创新的涵义、本质、条件分别是什么？
2. 创新思维=好奇+兴趣+质疑+探索；
3. 影响创新的六把枷锁——不同的枷锁用不同的钥匙；
4. 如何跳出从众心理、定势思维与经验主义？/案例+练习
5. 如何强化创新的意识？/案例+练习
▌第3章 创新思维的七个支点
1. “换条路走”——不要总是走老路；
2. “突破经验”——可能是什么比是什么更重要；
3. “混乱无序”——循规蹈矩是创新的大敌；
4. “深度挖掘”——创新能力与思维深度成正比；
5. “赢者务虚”——常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的；
6. “善用优势”——认识自身的优势并善用大脑；
7. “卡贝理论”——放弃是创新的钥匙。
▌第4章 创新思维工具及实操训练
1. 头脑风暴法：如何让数量带动质量，用点子激发点了？
2. 交叉思维法：创新往往隐藏事物的交叉处；
3. 第一性原理：在生活、工作和商业层面的应用；
4. 逆向思维法：从哪些角度进行逆向思考？
5. 发散思维法：从哪些角度进行思维发散？
6. V型思维法：出现问题时停止抱怨，换个角度思考；
▌第5章 管理者需要正确决策
1. 回顾决策及决策的重大影响；
2. 决策错误带来的警示；
3. 为什么聪明的人常会作错误的决策？
➤ 重点偏差：重要决策仓促决定；
➤ 决策疲劳：做大量非重要决策；
➤ 情绪影响：情绪糟糕时做决策；
➤ 过度自信：过于相信自己的专业；
➤ 我侧偏见：思维狭隘，个人偏见。
4. 西蒙决策模型：情报、设计、选择和评价。
5. 4种常见的决策陷阱
➤ 承诺升级：沉没成本等因素的影响；
➤ 二元思维：非黑即白＼非此及彼；
➤ 决策纠结：寻找最好的麦穗；
➤ 布利丹效应：犹豫不决、难作决定。
▌第6章 如何运用决策工具高效决策
1. 第二答案法：别被大脑的第一反应迷惑；
2. 决策树：预测未来结果收益，寻找最优方案；
➤ 何谓决策树？
➤ 如何画决策树？
➤ 案例练习。
3. KT法：状况分析、问题分析、决策分析和潜在问题分析；
4. 基于数据的决策；
➤ 对显性数据的统计；
➤ 对隐性数据的调查；
➤ 对全体数据的分析。
5. IBM的最佳决策五步法。
第4天：卓越领导与带队育人
▌第1章 卓越领导
1. 你是管理者，还是领导者？区别是什么？
2. 何谓领导？领导的本质是什么？
3. 领导力是人格魅力的综合体现；
4. 如何提高人格魅力？/人格魅力导图；
5. 如何提升自身的影响力？
6. 如何建立威信？威信建立的四个维度。
7. 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；
8. 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；
▌第2章 激活团队
1. 领导的核心就是激发团队的善意；
2. 思考与讨论：
➤ 工作不得力就是能力和素质不行？
➤ 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
➤ 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
➤ 设置奖项，员工不心动，怎么办？
➤ 给予奖励，认为应得的，怎么办？
3. 如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论；
4. 如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应；
5. 如何少花钱照样可以激励员工？
6. 如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。
▌第3章 果断授权
1. 思考与讨论：
➤ 为什么领导者总是很忙、很累？
➤ 你正确理解授权了吗？
➤ 为什么授权了，问题还是不少？
2. 如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；
3. 授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
4. 如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；
5. 为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细
▌第4章 有效辅导
1. 人才培育的意义与价值；
2. 一流人才的培育法则；
3. 人才培训的关键密码；
4. 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
➤ D1热心的初始者→S1指挥；
➤ D2梦醒的工作者→S2教练；
➤ D3勉强的执行者→S3支持；
➤ D4熟练的贡献者→S4授权。
5. 教练的第一技能：深度聆听；
6. 教练的第二技能：高能提问。
▌第5章 招才选将
1. 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
2. 如何招才选将：选人的误区和原则；
3. 如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经；
4. 如何面试：常见问题、关键流程、信息判断、问话技术—STAR面试法；
5. 如何用人：用人的原则和策略；
6. 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
7. 如何做人才挽留：四步法；
8. 如何做离职管理：五步曲、离职面谈；
9. 如何留人留心：留人的基本方法。
蒋小华老师简介
蒋小华：经管作家、培训匠人
浙江大学客座教授，浙江工业大学、上海交大特聘专家；
阿里巴巴、华为、三一等企业的特聘培训师；
现任匠道管理学院院长；
专注企业工匠文化与团队赋能领域的研究与实践；
曾获“中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球500强华人讲师”等荣誉。
著作：《赋能工作法》《守破离》《咫尺匠心》。
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